乐百氏：一个民族品牌的淡出

一群欢笑的孩子竞相追逐，齐声喊出“今天，你喝了没有？”这幅乐百氏早年的电视广告画面，已成为了遥远的记忆。曾经家喻户晓的“乐百氏”品牌，正在从人们视线中逐渐淡出。
　　
　　最近的消息显示，乐百氏这家曾经以营销、策划而闻名全国，在“水世界”叱咤风云的企业，2006年亏损上亿元，它的原创业员工正面临达能大面积清洗。
　　
　　在达能的中国狩猎场上，乐百氏目前的结局无疑是最惨烈的一个。
　　
　　竞争压力
　　
　　娃哈哈和乐百氏的创办时间只相差两年，在整个90年代上半期，双方在当时的主导产品果奶、钙奶上龙争虎斗，战绩和因此积累的实力一直旗鼓相当。
　　
　　直到1996年，年销售额1000亿元的世界食品业第五大跨国集团法国达能来到了向往已久的中国内地，他们毫不犹豫地解囊与娃哈哈合资，首期就注入资金4500万美元，并不断追加。娃哈哈和乐百氏才逐渐拉开差距。
　　
　　那一年达能入主娃哈哈，在达能的帮助下，娃哈哈平均每年可以得到1亿元左右的资金，底气十足的娃哈哈，利用手中资本，在中央电视台2001年广告招标中，出手就是9350万元，大举推出中国人自己的“非常可乐”，添置世界级技术水准的纯净水、牛奶、茶饮料等先进生产线，在市场份额中攻城略地，几年之间年销售迅速突破了60亿元。
　　
　　与娃哈哈的迅速成长相比，乐百氏却一直处于停滞状态，年销售额长期徘徊在10多亿元上下。这种局面下时任乐百氏总经理何伯权感到前所未有的压力，因为在何看来，中国的经济发展速度比国外快，需要重点抢夺市场空间，提高市场占有率，这样不仅日后获利可观，也是企业的长远打算。
　　
　　于是迫于竞争压力，乐百氏不得不寻求资本的帮助。
　　
　　斯时乐百氏手握“乐百氏纯净水”和“AD钙奶”乳饮料等全国知名大品牌，受到众多跨国大公司的追求。
　　
　　其中最“钟情”乐百氏的可能算高盛，这是与乐百氏接触最久的一家公司。早在达能控股娃哈哈之前的1994年，双方已有过接触，并且几近成功达成合作协议。可是因为当时乐百氏正搞“生命核能”而影响了谈判工作，高盛一方也由于决策稍慢而有所延误。
　　
　　全球颇负盛名的百年老店，资产更加雄厚的食品王国雀巢，在业界看来，也一度被认为是最有可能与乐百氏合资的外资巨头。
　　
　　但是为何在达能面前这些巨头都纷纷败下阵来？据记者调查了解，主要是当时达能的一系列承诺打动了何伯权。
　　
　　达能的承诺
　　
　　当时的资料显示，达能牵手乐百氏的愿望十分强烈，达能设在新加坡的亚太区总部公司发展部经理林伟先后找过多家顾问公司介绍，要求和何伯权见面，后来也来过乐百氏，与何伯权也有过初步接触，但合资要求均被拒绝，达能几乎没有被列入考虑的范围之内。
　　
　　主要原因是在何伯权看来达能本身就是乐百氏最大竞争对手娃哈哈的母公司。如果正式进入谈判，乐百氏就得把公司几乎所有的东西交给他们分析，比如经营状况，经济实力，下一步的发展计划等等，许多都是公司的核心机密。如果达成协议，成功合资就没有问题。而一旦没能谈成的话，就等于公司所有的机密都在竞争对手的掌握之中了。
　　
　　达能在遭到一次又一次拒绝之后，连与何伯权见面的机会都已丧失，似乎是前景渺茫。但它明白乐百氏的顾虑所在。最后达能决定采取迂回的策略。林伟找来一家德国顾问公司，与他们共同来到乐百氏，宣称有一个果汁技术的合作项目，希望与乐百氏进行合作。既然如此，何伯权表示由技术部门进行洽谈就可以了，自己就不必出面了。
　　
　　然而来人一再表示他们专程从德国赶来，非常想同何伯权见面，希望能予以引见。结果见面之后，来客身份自明，所谓的“牛奶技术项目”纯属子虚乌有，纯粹是为合资意向而来。
　　
　　通过一番苦心安排的此次会面，达能表达出了异乎寻常的诚意，一再承诺如果合作不成功，将立刻销毁所得到的所有乐百氏资料，并且绝不公开乐百氏任何内部信息，更不会向娃哈哈透露。至此，双方建立起了初步的信任，达成了进行深度谈判的前提。何伯权也相信，一家公司达到如此大的规模和影响力之后，信誉是非常重要的，他也绝不会因为中国的某一个项目而失掉自己的国际声誉。
　　
　　乐百氏一方也并不拿多方谈判作为筹码，与对方“练功”，而是直入主题，于是谈判进展飞快，在不到3个月的时间里，达成了最终的协议。
　　
　　乐百氏最终也与达能合资，与娃哈哈不同的是，乐百氏与达能的合资方式相当于达能购买乐百氏母公司股份。达能控股92%，拥有绝对发言权，中山市小榄镇地方政府占5%，何伯权等5名创业元老仅占3%。
　　
　　合资时，达能承诺维持乐百氏品牌不变和乐百氏经营班底不变。乐百氏从此有了自己的资本后台，但拿到60%的控股权使达能有了足够的“待从头，收拾旧山河”的砝码，尽管那时的何伯权乐观三权在握（商标权、管理权、产品及市场开拓权）。
　　
　　与此同时，精明的达能也将任务量写进了合资公司成立的章程里。根据章程“第3。3条，双方预期，公司初期的经营规模为：年产能为33。25万吨酸奶，公司产品将按照董事会销售计划的规定在本地和国际市场上发售，公司产品的内销比例应为90％，出口外销比例为10％。”
　　
　　这为之后何伯权等5位乐百氏创业元老出局埋下了伏笔。
　　
　　任务量“圈套”
　　
　　合资后的乐百氏2001年业绩并不理想，销售额只有十几个亿，与娃哈哈高达60多亿的销售额相差甚远。作为控股方，达能很不满意。更令达能难以容忍的是：2001年7月，达能、娃哈哈、乐百氏三方约定，采取不降价的策略。不料时隔不久，乐百氏单方撕毁合同，率先降价，乐百氏10万吨库存瞬间清空。
　　
　　与此同时，达能入主后，在何伯权时代采取的直线职能制架构——即按产、供、销三大环节划分职能，而全国各地分公司负责销售的组织构架，也改为把不同的产品领域的权力分配给1个总裁和14个总经理。一乐百氏前员工认为，这是达能分化何伯权等5位创业元老的“5人会议”权力影响。
　　
　　最终的结果是，失去了对资本的根本控制权，手中没有了底牌，合资之初答应维持乐百氏品牌不变和乐百氏经营班底不变的承诺，在仅仅一年后便土崩瓦解。
　　
　　2001年11月30日下午，广州乐百氏集团23楼会议室。何伯权拿着发言稿走上讲台，在内部员工会议上，何伯权宣布：“由于我们对乐百氏今后发展战略的认识与控股方达能发生严重分歧，为尊重大股东的决定，包括我本人在内的五位管理者作出集体辞职的决定。”
　　
　　接着，何伯权、杨杰强、李宝磊、彭艳芬、王广走上讲台，手拉着手，共唱一曲“朋友”。歌唱到一半，几个人已泣不成声。回忆共同走过的这十二年，何伯权无法控制自己的感情。
　　
　　对于何伯权的出局，业内人士认为，对何伯权等5位创业者来说，从乐百氏决定与达能合资的第一天起，他们的角色就有了根本性的转变，从原来单纯的创业型老板变成了股东兼职业经理人。作为股东，在董事会你有与股权份额相等的决策权，但作为总经理，你必须不折不扣地执行董事会的决定，包括战略目标和预期的业绩指标——哪怕你认为是不合理的，甚至是错误的，当你觉得没有办法或不应该执行时，你要么委屈求全，要么选择离开。
　　
　　2001年12月秦鹏上任，下车伊始即决定2002年裁员1/3，离去者不乏何伯权时代的主力部队。这标志着何伯权时代的结束。
　　
　　无可奈何花落去
　　
　　“何伯权犯的只是一个阶段性错误，但现在达能犯的是根本性的错误！”养生堂有限公司兼农夫山泉总裁钟在北京何伯权辞职后接受媒体采访时认为，中国民营企业都带着浓烈的创业者个人色彩，这一点决定了企业根深蒂固的文化，达能试图“改变前期的放手策略，完全用另一种文化嫁接过来，要么就长出一个怪物，要么就死掉。”
　　
　　事实证明了钟的判断，在1996年至1999年的快速成长期，乐百氏销量一度在中国市场达到30%的份额，占有率第一。但是现在，其市场份额仅为5%，被竞争对手娃哈哈和农夫山泉远远抛在身后。乐百氏瓶装水的产品线也在收缩，撤销了薄荷水和矿物质水。“亏的最厉害的是瓶装水，简直是一塌糊涂。”一名乐百氏员工说，瓶装水是乐百氏的主打产品。
　　
　　最新公开的数据显示，公司刚成立时的2000年度产品销售收入14亿元，利润总额和净利润均为15430万元；而2001年度，也就是何伯权辞职的当年，公司销售16亿元，当年利润总额、净利润则下降为5500万元；2002年度，产品销售收入下降到12亿元，净利润却上升至9375万元。2005年，乐百氏亏损1。57亿元，2006年预计亏损1。5亿元。
　　
　　一个老乐百氏曾悲观地表示：乐百氏的牛奶、酸奶，早被公司上层有意无意地淡化，在达能大家庭中，酸奶的重点布局在“光明”和“蒙牛”这样的企业身上；而乐百氏茶饮料几乎已经从市场上销声匿迹，而桶装水业务也不断萎缩，已经接近盈亏点；另一方面，乐百氏品牌旗下的各个子品牌市场也在不断萎缩，而惟一花大价钱培养的品牌“脉动”，却很难让消费者将其直接与乐百氏联系起来。
　　
　　一个著名的民族品牌就这样，无可奈何花落去。
　　
　　据报道，从2006年9月份开始，由于产品滞销，达能发起的“构架调整”，已经裁去了公司近30%的销售人员；在大区和分公司的中高层管理者中，老乐百氏人的比例从过去的70%锐减到20%；而在工厂方面，裁员的幅度高达40%。供应华北和东北市场货源的唐山工厂，原本有2000多人，如今只剩下800多人，据说，裁员还会继续。
　　
　　裁员能否解决乐百氏的问题？这是一个未知数。