转危为机四原则

中国的消费者与欧美国家的消费者相比，表现出更不理性、更加情感化的特征。而社交媒体内容多、信息量巨大、变更速度快等爆发舆情的特点，往往也让企业一时间难以做出有效的应对。企业已经到了不得不重新审视原因危机管理手段的时刻。
　　
　　比如兰蔻与“港独”支持者何韵诗签下代言合约，兰蔻事件爆发之后，有一个很有趣的现象发生在中国的社交网络平台上：躁动的网友不只是去兰蔻的官微下面留言指责，还去竞争对手雅诗兰黛的官微下面留言“表忠心”。品牌的建立是长期的，也灌注了企业诸多的心血和经营。在看到某品牌时产生不好的联想，在有替代品选择的时候，消费者就会有意无意地放弃它。竞争对手也容易趁机而入，而本来立场就已经摇摆的用户，很容易被拉走。
　　
　　面对危机，企业应当注意以下几个问题：
　　
　　一、诚实非常重要
　　
　　天下没有不透风的墙，事实会水落石出，敷衍和不实是企业遭遇危机时的大忌。
　　
　　典型的一个案例是德国汽车俱乐部（ADAC）在2014年遭遇的造假丑闻，被德国媒体曝出ADAC涉嫌操纵评选结果，该项评选活动被称之为汽车界的奥斯卡，丑闻爆发之后引来公众的质疑，然而发言人在最初则对外否认了造假指控。但是很快，一连串的丑闻被揭露出来，ADAC名誉扫地，过往以登上其榜单为荣的车企纷纷撇清关系，令ADAC成为过街老鼠，而这家成立于1903年在欧洲颇有声望的行业品牌，也在经历其有史以来的最大危机。
　　
　　危机总会有，但危机也会很快过去，有些品牌甚至还能化危为机，重新获得人们的信任。而一旦选择了谎言，则会陷入到另一轮被讨伐和抵制的境地。另外，在危机面前“不装睡”，也是一个品牌的基本修养。
　　
　　二、用全球视角预防危机
　　
　　社交媒体已经打破了区域之间的界限，更应当从整体的、全球化的视角去管理危机，对涉及政治有关的因素要保持相当的警惕，尤其在那些相连的市场，比如港臺和大陆之间，企业应当有统一管理、互相沟通的机制。否则就容易遭遇兰蔻那样的危机——一个典型的失败样本。
　　
　　兰蔻事件的来龙去脉，都在社交媒体上进行，这件事带给欧莱雅集团和兰蔻这个品牌的的损伤已经无可估计，虽然香港地区有高管是危机发生后10天之内退休，但已于事无补。
　　
　　社交媒体的流通使得一切都变得透明化，文化、种族、信仰和政见等，极易在社交网络上引发巨大危机，一家国际化企业，要避开这些雷区，必须注意这些潜在的风险。
　　
　　三、管理好员工的社交媒体
　　
　　一些企业的负面问题，是被员工从社交媒体爆料出来的，可能是无意，也有可能是心怀不满的故意揭发。一般的企业最担心员工会在网上泄露公司的商业机密，但较少企业会把员工对企业的负面评论带来的名誉损失纳入考虑。公司应有相关的员工社交行为规范和指导。
　　
　　四、危机面前的发言人合格吗？
　　
　　危机来临时，出来直面公众的是企业的发言人，这是一个非常重要的角色，一定程度上影响了危机的走向。发言人言语不当，会掀起又一轮的巨大声浪。
　　
　　比如墨西哥湾漏油事件发生之后，英国石油公司（BP）的CEO面对记者时居然说出：“Iwantmylifeback（我希望找回我的生活）”这样的话，引起了公众和媒体更大的不满。
　　
　　社交媒体时代，这样的“讲话”极有可能成为网络流行语，在恶搞文化流行的语境里，被人们拿来调侃、嘲讽甚至做成表情包，会成为企业甩不掉的丑陋标签。
　　
　　总体而言，企业对于社交媒体时代可能发生的危机，第一要关注，第二要准备，第三要预演和培训，而态度胜于一切。有的时候，企业并没有做错事情，可以等待让谣言自灭。如果危机确实是企业自己引发的，不建议采取被动的态度，而应当采取积极沟通的态度。