西尔斯的“一年一次大减价”

创立于1884年的美国西尔斯公司刚开始专门从事邮购业务，出售手表、表链、表针、珠宝以及钻石等小件商品。为了顺应市场形势的变化，创始人理查德·西尔斯不断调整营销策略，西尔斯从而以惊人的速度发展起来。2900年，西尔斯公司开设有200多家分店，在美国零售业销售额排行榜排在第一名。然而，就是这个拿过“第一”的公司，也曾一度陷入困境，差点倒地不起。
　　
　　上个世纪80年代初，美国的百货市场竞争异常激烈。在这种情况下，许多大型百货公司都采取降价的策略，但西尔斯不愿降价。在价格的诱惑下，原本都是西尔斯的忠实顾客走进了其他百货公司。顾客流失、利润递减，在经营状况越来越糟糕的情况下，西尔斯不得不跟风，也采取减价政策。
　　
　　西尔斯不定期地选择若干商品在“减价日”售出，并通过广告广招顾客。这一招果然奏效，每逢减价日，西尔斯各商店都是门庭若市，顾客争相抢购减价商品。尝到甜头之后，西尔斯不断增加减价日，由开始的每个月一天增加到每个星期一天，再增加二天、三天。如此一天，西尔斯公司几乎终年不断，每天都是减价日。
　　
　　然而，噩梦从此开始。“长年减价”没过多久，西尔斯的顾客就越来越少，公司的销售额逐步下滑。更糟糕的是，公司内部人心涣散，员工开始一个接一个辞职，甚至很多老员工都主西尔斯而去。1986年底，西尔斯几乎到了入不敷出的地步，商品卖得非常艰难，即使卖出去一些，也都是降价商品，毫无利润可图。在这个关键时刻，西尔斯公司决定，让原加拿大分公司的经理麦克尔·布吉克担任总公司经理。
　　
　　布吉克一上任，只做了两件事情——取消所有“减价日”；二、对顾客、对员工进行大量的问卷调查。短短半个月时间，布吉克就从问卷调查中的内容分析出了西尔斯经营惨淡的主要原因。原来，以“减价日”来吸引顾客虽然不错，但弊端不少。比如，顾客越来越怀疑减价的可靠性，容易产生“减价正常，标价不实”的心理。再如，减价商品供不应求，不减价的则无人问津，西尔斯不得不将所有商品轮流减价，而这样一来，西尔斯与拍卖场、折扣商店无异，声誉大损。至于员工辞职，也是由“长年减价”引起的。在平常日，西尔斯门可罗雀，但一到减价日，员工们就忙得晕头转向，长此以往，他们的工作士气和经营效率就大大降价。
　　
　　长年累月的大减价，导致西尔斯失去吸引顾客的魅力，损坏企业形象。这是布吉尔最后得出的结论。该如何解决这个难题？布吉克在堪萨斯州召开了一次大规模的店长会议，让全国近千家连锁店的主管共商对策。店长们普遍觉得一向以经营管理见长的西尔斯因竞争压力屈服于“减价日”以维持生计，绝非长期治本之道。不少人都建议，与其选择商品长年不断地轮流减价，不如以一年一次全面大减价，以西尔斯重塑形象。
　　
　　布吉克最终采取了让噬们的这个建议，施行“一年一次大减价”。他规定：每次减价天数为三天到七天，并且在全面大减价的前一天，西尔斯所有的连锁店全部停止营业一天，以便将大约5万种商品，总数约15亿件货物全部换上新的价格标签。
　　
　　在非节假日停业一天，发动数万人为15亿件商品换上新标签，这种史无前例的全面大减价经公关人迥透露给新闻媒介后，立刻引起了广泛的关注。于是，在“全面大减价”开始的那一天，西尔斯没花一分广告费就迎来了前所未有的人潮，购物热潮远均匀高于圣诞节，商品几乎不到一星期就被抢购一空。
　　
　　至此，西尔斯终于“死而复生”。