外企重过程，民企要结果

外企和民企对职员的要求不一样，生存环境也各不相同。
　　
　　二十几年的时间，郭鑫在外企从“白领”一直做到“金领”。但是，职位与薪酬没有给他带来充分的职业满足感，他依然感觉自己是外企大型机器上的一颗螺丝钉。
　　
　　加入科锐国际之前，郭鑫在美世咨询公司担任大中华区总裁、高级合伙人，同时担任WorldatWork全球顾问委员会委员。从他在上世纪90年代在安达信咨询（埃森哲前身）工作算起，他在战略咨询服务领域已经有二十余年的经验。
　　
　　由于外企天然的观念差异、地域阻隔，郭鑫要做很多澄清理念的工作。他感觉，自己的大部分精力消耗在了解释、抗争之中，如果再失去高层关键人物的支持，或者来一个理念不同的领导，个人的抱负将无从施展。
　　
　　“如果在外企中已经成为高管，往往会遇到一种情形，即决策由全球总部制定，区域高管只是执行者，对本地环境和业务的理解不能施展，如果遇到错误的决策，还要无奈地执行。如果你处于这一阶段且职业目标是成为决策者，这时就可以考虑换一个企业环境了。”
　　
　　外企学做人，民企学做事
　　
　　在郭鑫的职业之初，许多标准化的训练和良好的职业习惯都是他在外企工作时养成的。外企可以帮助年轻人把自己塑造成一个标准的“职业人”，但外企很难给你的职业创造刺激和惊喜。做了二十几年，郭鑫难免有“温水煮青蛙”之感。
　　
　　一次偶然的机会，郭鑫认识了科锐国际的创始人。这个当年由四位大学生合伙创办的企业在没有资源和背景的情况下已经发展成为国内招聘领域的著名公司。
　　
　　企业发展到一定规模，做大必须走一条规范化的管理道路，但是创始人本身并无管理国际大公司的经验。除了看中郭鑫的背景、能力和知识储备外，他作为职场老将依然激情不减，这点让创始人极为欣赏。
　　
　　职业经理人步入民企之后多会遭遇“文化无能症”，不适应新的企业文化环境，又感到无能为力。这样的情况郭鑫不是没有担心过，不过他对自己的定位也很清晰：“我的机会点恰恰就在于目前企业的治理结构还没有像跨国公司那样完备，可以把在跨国公司学到的管理工具、方法和理念因地制宜地加以使用。”
　　
　　职业规范教育，几乎所有著名的外企在员工一入职时都会灌输。但民企在软技能的培养上显然还有许多细节需要改进。郭鑫力主把交流、尊重和职业精神带进新公司，他先从一些小事上下功夫。比如科锐国际过去的邮件往来非常直白，面对面的沟通少，见客户时的着装、会议准备的细节以及言谈举止也没有太多的严格规范。针对这些，郭鑫自己先做出改变与表率，要求跟别人谈话的内容严谨认真，发出的邮件格式规范。
　　
　　比如开会，有人只准备一张PPT，有人准备多张PPT。开会有时不规定主题，随意挥洒。为了提高沟通和开会的效率，郭鑫要求员工在做汇报前准备好模板，有一个清晰的思路，直击问题的要害。这些改变刚开始有人适应，有人抵触，但是当人们感受到它切实地提高了沟通效率之后，公司里逐渐形成了一种高效的势头，最后这些要求转化成了工作习惯。
　　
　　在沟通方式上，郭鑫鼓励同事之间多多表扬。中国人不像老外那样，把“Good”挂在嘴边，家庭教育和学校教育让人们习惯了批评就是改进错误的方式。但这种方式在职场上，并不利于增进同事间的合作精神。于是，郭鑫在开会时会特意表扬那些有合作精神的同事，指出其可贵之处，用表扬来激励员工。一次两次，不厌其烦，渐渐地，被表扬的同事表现出更强的合作意愿，公司中的其他管理者也开始用表扬而不是批评来促进管理的提升。
　　
　　与外企相比，民企的工作过程是真枪实弹的。郭鑫感觉，这里的交流方式比外企直接，坦率、开放、直白的交流方式让双方很快地切入主题。在制定业务指标时，外企重数字、重分析，而民企更多的是基于对未来的信心和期望，有时甚至会有跳跃式发展的要求。
　　
　　郭鑫做事也并不会死守着外企的数字原则，他很清楚目前公司发展得好一定是创业者文化在起着作用，而这种文化就是不甘平庸，勇于挑战。这些反倒是郭鑫自己的职业履历中不曾有过的经验。学习、吸纳、融合，郭鑫的外企管理经验已经开始有了本土化的特色，相机而动。
　　
　　“要走好从外企到民企的一步，关键是想清楚自己追求的是什么。”人在选择企业时动机各有不同，有人为了追求高工资，有人为了发展空间，“无论到哪，对困难的估计要充分，不要带着优势心理想着原来的环境和文化是最好的，要学会适应，更不要为枝节上的事左右自己的决定。”
　　
　　学会不同的生存智慧
　　
　　选择外企、国企还是民企？在人们择业的选择中，前30年一直是外企拔得头筹，国企后来居上，而民企始终位列人们择业的末位。上世纪80年代，大学生毕业都由国家包分配，那时去外企的人被打上的标签是“冒险分子”、“追求时尚的人”、“缺乏政治追求的人”，绝对是些非主流的族群。
　　
　　到了90年代，这种情况陆续开始发生变化。外企因为工资高，培训机会多，工作环境好，逐渐成为人们主流的就业方向。不过在2005年之后，中国的民企和国企与外企工资福利待遇的差距在缩小，加上外企高管频频遭遇玻璃天花板，开始纷纷向国内企业回流，外企的优势明显回落。
　　
　　科锐国际资深业务总监曾诚在近几年的猎头工作中，明显感觉客户名单中的民企多了起来。在需求的人才中，高管的占比也逐渐增多。早些年，外企职业经理人在流向民企后生存率很低，但是经过这几年的洗礼，总结经验教训之后民企老总变得理性起来，不会像从前那样只要是大公司出来的，能够说出一些他不懂的东西就会把外企职业经理人引入公司。如今，他们在经过商学院培训、国际合作之后，视野也已经打开，考虑得最多的是在企业当前发展阶段需要怎样的人才，合适的人才是最好的人才。
　　
　　另一方面，外企职业经理人在流向民企时也变得日益理性。第一重理性是为了职业理想。那些外企高管对原有职业发展空间的局限性看得很清楚，学了很多技能，但是能够施展才华的空间有限，特别是个人在企业成功中所占的比重并不大，这会让有职业抱负的人才会重新考虑职业平台的因素。
　　
　　民企的老总不会限制职业经理人做大，因为职业经理人做得越好，他的企业也越好，是一种正向的补充。但是在外企如果个人做得太好，可能就会威胁到顶头上司位置的稳定性，由此而造成复杂而微妙的人际关系。第二重理性在于外企职业经理人在选择民企时会慎重考虑老板的行事风格，将来能否长期共事。第三重理性则是他们不盲目地向老板提出高薪酬，因为你要得越多，老板将来要求你回报的也越多。第四重理性来自于心态调整，这些职业经理人不再以外企的要求去看待民企。
　　
　　“目前，虽然在发达地区民企的工作环境变得越来越好，但毕竟还是与外企有所不同。外企会主张员工自我展示个性，而在民企，要学会隐忍，宠辱不惊，在性格上要有足够的灵活性。如果遇到和企业高层有冲突，最好的方式是调整自己的个性，使自己更具弹性。如果遇到与老板意见不合的情形，不必强加自己的意见于老板，而是采用更委婉的沟通方式，比如将所有关键资料呈现给老板，让老板做决策，这也是一种在民企的生存艺术。”