读者文摘社会

好一个“苟富贵,无相忘”

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最近碰到一件挺让人意外的事。
  
  有一对创业伙伴,他们是大学同学兼老乡。3年前,二人共同在上海开展某商业项目,业绩不错,有将近100名员工。最近,公司还打算启动新一轮融资。
  
  正是在这关键时刻,他们却因股权分配问题大打出手。
  
  事情是这样的:
  
  在公司创办的时候,注册资金100万,一位出资70万,另一位出资30万,所以股权比例就按七三来分。他们有具体的分工,一位负责产品的生产和供应链,另一位负责客户、市场和运营。
  
  但是到了融资的时候,股权少的那位略感不公。他认为自己为公司做出的贡献更大,凭什么少了20%的股份?另一位则反驳,当年股权比例既然确定,就不能再改了。
  
  为了这20%的股份,两个人拍桌子吵架,争得面红耳赤,甚至到了要分家的地步。
  
  创业伙伴分家的事其实并不新鲜。
  
  奇虎360曾有两位创始人,一位是周鸿祎,另一位是齐向东。二人曾共同经历了“3Q大战”、赴美上市、私有化、回归A股等关键战役。2011年上市时,周鸿祎和齐向东分别持股17%和8。9%。但最后的结局是,齐向东领导的奇安信从奇虎360剥离出来,两个人正式“分家”。
  
  “老齐以前是我的二把手,男人嘛,都有当一把手的梦想。”周鸿祎这样说道。
  
  创业中夹杂的复杂人性,可以从中华历史的一卷丹青中窥得一二。
  
  陈胜曾在耕地时对同伴说:“苟富贵,无相忘。”如果哪一天我们发达了,千万不要忘记对方。
  
  公元前209年,陈胜真的找到了那位和他共同举事的创业伙伴——吴广。二人为坛而盟,在大泽乡的暴雨中举旗反秦。
  
  随着起义军的壮大,陈胜自封陈王,吴广被封为假王,但后来的故事鲜为人知。就在起义数月后,身为二把手的吴广被一名叫田臧的部下砍去了脑袋。
  
  这个故事被司马迁记载到《史记》中。田臧还给出一个“莫须有”的理由:“假王骄,不知兵权,不可与计,非诛之,事恐败。”
  
  不过,太史公并未明指吴广之死是陈胜授意。他只记录了一处细节:当田臧“献其首于陈王”时,陈胜非但没有训斥或惩罚田臧,反而赐其楚令尹印,封上将军。
  
  人性有一个弱点,就是可以共患难,却很难同富贵。在商业世界里,很多人就是陈胜和吴广。
  
  吴广被诛杀后,起义军开始分裂。一个多月后,陈胜战败,最后竟被每天给他驱车的马夫杀死了。不知当这对曾同甘共苦的老乡在另外一个世界见面的时候,还记不记得那句“苟富贵,无相忘”?
  
  “苟富贵,无相忘”在今天的商业世界里似乎成了无法抵达的乌托邦。
  
  绝大多数企业在创立之初,创业伙伴的结合更多是出于共同的兴趣、价值观和愿景,他有可能是和你穿同一条裤子的发小,也有可能是你的大学室友,但结局往往是恶语相向、不欢而散,最后老死不相往来,连朋友都做不成。
  
  听了这几个故事,有人不免会问,为什么会出现这样的情况呢?在我看来,创业伙伴分道扬镳主要是因为4个方面的落差。
  
  第一是能力落差。企业的发展需要配置战略、管理、资本、市场、产品、技术、财务和公共事务等多方面的专业人才。在企业发展的不同阶段,人才的能力配置存在一定差异。随着企业不断发展,创始人之间的能力落差可能会逐渐显现:有的人能够通过学习不断进步,有的人就只能原地打转,最后免不了被淘汰。
  
  所以,输入新血液势在必行。这种能力淘汰从企业进入青春期就开始了,在壮年期会达到峰顶。
  
  第二是认知落差。一家创业企业,一般有3~5人处在核心管理层,因共同的目标和愿景相聚。随着企业的发展和外部市场的变化,出发时的目标和路径可能发生偏离或改变。此时,创始成员在经营战略上有很大概率产生严重分歧。
  
  商业世界是以结果和数据来评估过程和起点的,所以任何没有经过验证的战略,它很少是鲜艳的,甚至在相当长的时间里都难以断定,所以站在一个十字路口,是向左走,还是向右走?都无所谓正确与错误。如果无法达成认知共识,矛盾的产生和关系的破裂就有可能发生。
  
  第三是利益落差。初创企业的股权构成往往带有很强的偶然性和随意性,特别是按出资金额作为分配标准的架构。但在日后的经营中,往往会因能力和贡献的高低产生不对等的情况。
  
  第四是心理落差。创业之初,大家同锅吃饭、大碗喝酒,少有等级上的差别。但随着公司的壮大,主要创始人的威权越来越重,企业也日渐形成了成熟的管理体系,当年一个战壕里的小伙伴被分成三六九等。如果某些创始成员无法管理自己的情绪和心态,就可能出现团队不和谐,甚至极其尴尬的情况。
  
  这4种落差不可避免,它会出现在任何一个组织,无论是政治、军事还是商业组织。有些落差可以通過制度来调整,有些则难以调和,它极大地考验着创业者们的心智成熟程度。一家企业的成败,本质而言取决于组织能力的成败。
  
  为了避免这4种情况发生,我觉得有4个原则可以供大家参考。
  
  第一,从创业第一天起,树立主要创始人的绝对权威。第二,强化公司利益大于个人利益的集体意识。第三,创始人之间的战略和利益分歧在股东大会或者董事会层面来解决,不要在私下或者在朋友圈解决。第四,能用金钱解决的问题,尽量别用其他手段解决。
  
  这4个原则也不是所谓的真理,仅仅是经验罢了。
  
  记得有人说过这么一句话:“人生就是一列开往坟墓的列车,路途上会有很多站,很难有人可以自始至终陪着你走完,当陪你的人要下车时,即使不舍也该心存感激,然后挥手道别。”
  
  创业本是九死一生之事,有了愿意一起筚路蓝缕的创业伙伴,其实亦是人生的一种幸运。建议所有的创业团队在一年的某一个时间,或是丹桂飘香,或是樱花烂漫,开一场感恩聚会,大家手牵手坐在一起,然后为这些年付出的韶光和激情,一起碰个杯。
  
  人生漫漫,因缘无常,聚固不易,散更难。相聚创业,更多的是偶然和勇气;相伴作战,靠的是信任和互助;而相忘于江湖,更需要理性和宽容。
  
  创业是这个道理,人生中很多其他事情,比如婚姻、职场,大抵也是如此。

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